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Digitale Transformation Implementierung

Remote Projekte – nicht nur während einer Pandemie (1/2)

Die Coronavirus-Pandemie hat uns gezwungen, anders zusammenzuarbeiten als wir es gewohnt waren. Wir sind uns sicher, dass diese Erkenntnisse und Erfahrungen dauerhaft die Art und Weise verändern wie wir in Zukunft Projekte machen werden.

Die Coronavirus-Pandemie hat uns gezwungen anders zusammenzuarbeiten als wir es gewohnt waren. Wir sind uns sicher, dass diese Erkenntnisse und Erfahrungen dauerhaft die Art und Weise verändern wie wir in Zukunft Projekte machen werden. Pandemien waren aber nicht der erste Auslöser für Remote Projekte und sind vor allem nicht der beste Grund für diese.

Wir Autoren sowie die Unternehmen, für die wir gearbeitet haben, führen seit über 20 Jahren Remote Projekte durch. Wir haben hier einige unserer Erfahrungen und Erkenntnisse gesammelt und möchten sie in diesem Beitrag, aber auch in dem gleichnamigen Artikel im demnächst erscheinenden Buch „The Digital Journey of Banking and Insurance, Volume I Disruption and DNA“ teilen.

Wie wird aus einem Projekt ein „Remote“ Projekt?

Die Definition eines Projektes mag bekannt sein (feste Dauer oder Budget, Scope oder Vision, usw.), aber wann ist ein Projekt „Remote“? Wenn Ihre Mitarbeiter oder Projektteammitglieder einen Tag pro Woche (vor der Pandemie) von zu Hause aus arbeiten können? Oder wenn Sie einen einzigen Experten haben, der aus der Ferne für Ihr Projekt arbeitet? Das alles macht aus dem Projekt nicht automatisch eine „Remote“ Projekt. Umgekehrt gilt aber das Gleiche: Selbst wenn alle Projektmitarbeiter in einem Büro arbeiten, heißt das nicht, dass Ihr Projekt nicht remote ist!

Das muss man natürlich ein wenig genauer beleuchten. Der Begriff „Remote“ bezieht sich nämlich im Wesentlichen auf die Verbindungen zwischen Teammitgliedern oder zwischen Teams innerhalb eines Projekts. Die ersten Remote Projekte waren die Outsourcing (Offshore) Entwicklungsprojekte in den 90er Jahren (Abbildung 1).

Abbildung 1: Zwei räumlich voneinander getrennte Teams

Diese Projekte waren nicht immer erfolgreich und auch nicht sehr beliebt, aber grundsätzlich war und ist dies ein gängiger Weg um Projekte durchzuführen. Ein Nebeneffekt dieser Anfangsschwierigkeiten war die Etablierung und Verbesserung von Projektmanagementmethoden, insbesondere im Hinblick auf die Business Analyse und den Test als integrale Methoden, die man heute als „state of the art“ bezeichnen kann.

Als Gegenentwurf zum Offshoring haben sich ferner darauf aufbauend die modernen agilen Methoden entwickelt, die die inhouse Projekte wieder konkurrenzfähig gemacht haben.

Moderne (agile) Remote Projekte sehen jetzt aber ein wenig komplizierter aus und benötigen daher auch spezielle Betreuung (Abbildung 2).

Abbildung 2: Komplexe moderne agile Remote Projekte

Der große Unterschied zwischen Onsite und Remote Projekt ist folglich weniger eine Frage des Ortes, an dem gearbeitet wird, sondern vielmehr wie viele relevante Verbindungen zwischen den Projektmitgliedern.

In der Praxis findet man sicherlich eher einen Mix aus den oben genannten Beispielen wie kleinere lokale Teams, die Remote miteinander kommunizieren müssen und angebundenen Remote Experten zu Spezialthemen.

Die Vorteile von Remote Projekten – relevant nicht nur während einer Pandemie

Wir schauen im nächsten Teil auf die Vorteile von Remote Projekten und warum diese auch ohne Pandemie schon defacto weit verbreitet sind. Wie genau diese zu managen sind – mit Tipps und Tricks zu guter Remote Projektarbeit – findet sich dann in Teil 2 dieses Artikels.

Katastrophenplanung

Ja, Pandemien sind ein guter Grund für Remote Projekte. Allgemeiner gesprochen ist Katastrophenplanung (oder eher: Business Continuity Management)  generell ein guter Grund, sich nicht nur auf Arbeit aus einem Büro heraus zu verlassen. O’Duinn (2018, 34) schreibt dazu: „Depending on where you are, snowstorms, tornados, floods, civil unrest, man-made catastrophes, or extreme weather can surprise you, but […] it is safe to assume that office closures and public transit disruptions will happen at some point […]”.

Die wahren Kosten eines Büros

Ein wichtigerer Grund „remote“ zu gehen sind “the real cost of an office” (O’Duinn 2018, 7) welche viel höher sind als nur die Büromiete. Da sind Architekten, Handwerker, Tische, Stühle, Kaffeemaschinen, Sicherheitsschleusen, Alarmsysteme, Internetzugriff, Office Manager und vieles mehr. Entscheidender sind aber noch die Extrakosten, die anfallen, um Menschen dazu zu bewegen an den Bürostandort zu ziehen oder gar die Verluste, die entstehen, weil man bestimmte fähige Mitarbeiter gar nicht einstellen kann, weil genau das nicht möglich ist (Kissflow 2020, Gale 2019).

Reisen und Pendeln

Pendeln ist eines der größten Gesundheitsrisiken für Büroarbeiter und beeinflusst direkt oder indirekt auch deren Gehälter. In Remote Projekten mit Experten, die sich nie dafür entschieden hatten am Projektstandort zu wohnen, werden daraus auch Reisen, die lange dauern und noch mehr Kosten verursachen. Diese Kosten werden immer (egal wie die Verrechnung aussieht) direkt oder indirekt auch weiterverrechnet.

Ineffizienz durch Anwesenheit

Projekte durchlaufen per Definition Phasen, in denen bestimmte Fähigkeiten und Tätigkeiten verlangt werden. Sobald Menschen jedoch in einem Projektbüro anwesend sind, werden sie immer so tun als ob sie produktiv für dieses Projekt tätig seien, egal ob sie gerade wirklich voll benötigt werden oder ob sie nicht gerade woanders dringender gebraucht würden. Bei Onsite Projekten gehen die Fehler oder Ungenauigkeiten in der Anwesenheitsplanung von Experten immer auf Kosten des Projektes. Bei Remote Projekten können diese Experten immer besser ihre Arbeit auf verschiedene Kunden/Projekte oder Aufgaben verteilen und sind nicht gezwungen dort zu arbeiten, wo sie gerade sind.

Warum mögen Projektleiter die Anwesenheit der Mitarbeiter so sehr?

Aus dem gleichen Grund, aus dem auch Arbeitgeber gerne Angestellte vor Ort haben: nicht wegen besserer Kommunikation oder Zusammenarbeit, sondern um kontrollieren zu können, was die Personen genau tun. Diese Art der Kontrolle ist sowohl eine Form des Misstrauens als auch Unsicherheit über den echten Status des Projekts und der Leistung der Mitarbeiter.

Die bessere Möglichkeit, diese Unsicherheit zu verringern, ist aber, mehr Informationen über den echten Projektstatus und auch die Ergebnisse der Mitarbeiter zu erhalten als deren Arbeit zu überwachen.

Sobald das erreicht ist (mehr dazu in Teil 2), ist dies nicht nur entscheidend für den Erfolg der Remote Projekte sondern auch für jede Art von Arbeit, die Sie mit Ihrem Team vor Ort leisten wollen.

Wenn Sie immer noch denken: … ok, dieses Remote-Zeug funktioniert für uns/mich nicht, und zurück wollen zu dem, was vor der Pandemie war, dann sollten Sie die Ergebnisse des Artikels „How to manage virtual teams“ (Siebdrat, Hoegl und Ernst 2009) berücksichtigen. Die Autoren haben gezeigt, dass die Produktivitätssteigerung durch Onsite Projektarbeit nur bei sehr kleinen Teams und sehr geringen Entfernungen funktioniert. Schon unterschiedliche Stockwerke reichen aus, um die gleichen Effekte wie bei einem reinen Remote Projekt zu haben. Wenn man bei diesen Projekten dann nicht konsequent die geeigneten Methoden anwendet, liefern sie am Ende schlechtere Ergebnisse als echte Remote Projektteams. Der Effekt, verstreut zu sein, es aber nicht zu spüren, macht es noch schlimmer, weil sich die Projektmitglieder ihrer Situation nicht bewusst sind und nicht entsprechend handeln.

Wenn Sie also verschiedene Bürostandorte in verschiedenen Ländern, in verschiedenen Städten oder sogar innerhalb einer Stadt haben und Ihre Mitarbeiter sich folglich nicht täglich sehen können, müssen Sie die Regeln für ein erfolgreiches Remote Projekt befolgen und könnten daher auch ohne große zusätzliche Kosten und mit vielen zusätzlichen Vorteilen vollständig auf Remote Arbeit umstellen.

Fazit

Wir Autoren, sind der festen Überzeugung, dass Sie immer „Remote Projekt“-Methoden in Betracht ziehen sollten, denn “[…] carefully organized work procedures outperform all-in-one location teams” (O’Duinn 2018, 59). Selbst Onsite Projekte sollten also immer so durchgeführt werden als wären sie Remote.

Wir hoffen, Sie konnten einige interessante Informationen aus diesem Artikel mitnehmen. Wenn Sie mehr über das Thema erfahren möchten, z.B. über Best Practices für das erfolgreiche Management von Remote Projekten, empfehlen wir Ihnen Teil 2 unseres Blogartikels.

Empfohlene Literatur und Referenzen

Gale, Gren. 2019. The Remote Project Manager. Independently published.

Kissflow. 2020. Remote Project Management – Tips to Manage Successful Remote Project Teams. September 3. Zugegriffen am 15. Oktober 2020. https://kissflow.com/project/remote-project-management/.

O’Duinn, John. 2018. Distributed Teams: The Art and Practice of Working Together While Physically Apart. Release Mechanix, LLC.

Siebdrat, Frank, Martin Hoegl, und Holger Ernst. 2009. „How to Manage Virtual Teams.“ MIT Sloan Management Review, July 1.

Partner

Partner der ifb group und Geschäftsführer der ifb Services GmbH. Seit 2004 ist der Diplom-Volkswirt bei ifb tätig und hat besondere Expertise in den Bereichen Regulatory Reporting (Basel II/III) und Finance & Risikoarchitekturen. Daniel ist ein IPMA-zertifizierter Projektmanager mit Schwerpunkt auf SAP-Produkten, wie SAP Bank Analyzer, Business Warehouse, FPSL etc. Er wechselte vor mehr als 10 Jahren ins Projektmanagement und hat in diesen Jahren mit Dienstleistern und in Remote-Projekten gearbeitet. Er ist Leiter des Remote Consulting und Application Management Services bei der ifb group in Europa.